Human Resources Management: das neue Selbstverständnis

Prof. Dr. Robert J. Zaugg, Lehrstuhlinhaber für Personalmanagement an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr und Gastprofessor am Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern, beschreibt das neue Selbstverständnis der Personalfunktion. Er räumt mit Mythen rund um das HR Management auf und definiert so das neue Anforderungsprofil an HR-Verantwortliche:

  • Mythos 1: Jeder und jede kann HRM-Aufgaben wahrnehmen.
    Realität: Tätigkeiten im HRM sind anspruchsvoll und komplex. Nur qualifizierte Personen können diese Aufgaben ausführen.
  • Mythos 2: Der Wertschöpfungsbeitrag des HRM lässt sich nicht quantifizieren.
    Realität: Die Ermittlung der Kosten, Outputs, Wirkungen und der Wertschöpfung von Massnahmen des Personalmanagement ist möglich und notwendig.
  • Mythos 3: HRM ist ein Modethema.
    Realität: In wissensintensiven Volkswirtschaften werden kompetente Mitarbeitende zum Wettbewerbsfaktor Nr. 1. Die Bewirtschaftung dieser Kompetenzen darf kein Modethema sein.
  • Mythos 4: Personalmanagement geht nur Personalverantwortliche etwas an.
    Realität: Eigenverantwortliche Mitarbeitende, kompetente Vorgesetzte und qualifizierte Spezialisten nehmen HRM-Aufgaben gemeinsam wahr.
  • Mythos 5: Personalmanagement beschäftigt sich nur mit so genannt «weichen» Themen.
    Realität: Ein modernes HRM leistet einen entscheidenden Wertschöpfungsbeitrag und hat seine Kosten fest im Griff.

Strategische Tätigkeit nimmt zu

Vor dem Hintergrund dieser Realitäten und den Herausforderungen des Umfeldes (Demographie, Wertesysteme, Technologiedynamik, Veränderung des psychologischen Vertrages) wandeln sich das Profil des HRM und dasjenige seiner Träger erheblich. Es gilt, neue Aufgaben wahrzunehmen z.B.:

  • Wissensmanagement
  • organisatorische Gestaltung
  • Unternehmensentwicklung
  • traditionelle Aufgaben zu automatisieren oder auszulagern
  • Personaladministration
  • Payroll-Management
  • Teile der Rekrutierung
  • Schulung

sowie das Rollenspektrum der personalwirtschaftlichen Leistungsträger zu differenzieren.

Den Personalverantwortlichen gibt es nicht. Mögliche Rollen, die bereits seit einiger Zeit diskutiert werden (vgl. Ulrich, Dave: Human Resource Champions, Boston 1997) sind diejenige des HRM als strategischer Partner, als Veränderungshelfer, als Infrastrukturmanager und Mitarbeitercoach. Weitere wie diejenige des Wissensmanagers, des Wertemanagers, des Führungscoaches und des Gesundheitsmanagers sind dazugekommen.

Insgesamt zeichnet sich eine Verlagerung von operativen zu strategischen Tätigkeiten ab. Personalverantwortliche müssen die Geschäftsmodelle ihrer Unternehmungen gut verstehen und kontinuierlich zur Wertschöpfung durch HRM beitragen. Als Konsequenz verlagert sich das Ausbildungsziel für Personalverantwortliche von der Vermittlung reinen HRM-Fachwissens hin zu einer General Management-Ausbildung mit HRM-Vertiefung. Überall dort wo HRM-Spezialwissen (z.B. Entlöhnungssysteme) erforderlicht ist, sind ohnehin Experten beizuziehen.
Der Autor dieses Beitrags hat das Projekt «Personalmanagement – The Next Generation» initiiert. Das Ziel dieses Projekts besteht darin, Trends und neue Berufsbilder im HRM zu ermitteln. Ergebnisse liegen im Frühjahr 2007 vor und können beim Autor bestellt werden.

(gefunden bei bucher personal)

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